威廉·K·卡明斯（William K. Cummings）
纽约州立大学布法罗分校（State University of New York at Buffalo）
美国纽约州布法罗市鲍尔迪大厅（428 Baldy Hall, Buffalo, NY 14260, U.S.A.）
摘要
在战后相当长的一段时期里，成为研究密集型大学一直是大多数美国大型大学的目标。然而，近年来，许多大学正在重新审视自身使命。本文聚焦美国密歇根州立大学（Michigan State University）与布法罗大学（University at Buffalo）两所机构，它们尝试在继续强调“创造新知识的强研究使命”的同时，通过新的举措将知识的实践意义传递给本地利益相关群体。这两所大学正在通过“知识推广（knowledge extension）”与“教学推广（instructional extension）”共同履行服务其支持者与社会的责任。在此过程中，它们面临诸多挑战，包括如何维持领导层的长期承诺、改变长期形成的组织结构，以及改革财务制度。通过对这两个案例的分析，本文尝试揭示美国高校在强化服务功能时正在普遍面临的结构性问题。
引言
在全球各地的大学中，教学、研究和服务三重使命已被普遍认可。约瑟夫·本·大卫（Joseph Ben-David，1977）以及近期的巴顿·克拉克（Burton Clark，1995）均指出，自 19 世纪中叶以来，大学从以教学为中心逐步转向以科研为核心。这一转变首先发生在德国，在普鲁士重要教育官员威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）的推动下形成制度化体系。随后，该模式被英国采纳，最终传播至美国。
在美国，由于政治体制高度分散，这一转向并非来自中央权威自上而下的指令，而是源于若干具有愿景的大学校长自下而上的推动，其中包括芝加哥大学（University of Chicago）的哈珀（Harper）、康奈尔大学（Cornell University）的怀特（White）以及约翰斯·霍普金斯大学（Johns Hopkins University）的吉尔曼（Gilman）（Metzger 1955；Geiger 1986）。他们共同奠定了重视科研的大学制度方向。克里斯托弗·詹克斯（Christopher Jencks）与大卫·里斯曼（David Reisman）称之为“美国的学术革命”（Jencks & Reisman 1968）。
尽管如此，现在断言“研究密集型大学时代已经衰落”仍为时过早。研究型大学依然代表美国最具声望的学术理想，并依旧成为日本、印度尼西亚等国家高等教育改革的重要目标。
然而，至少在美国，国家层面和地方层面愈发突出的政治与经济压力，促使相当数量的研究型大学不得不重新审视自身使命，重新思考“教学与研究”之间的平衡，乃至重新思考“这两项传统职能与面向外部受众（包括公共服务、专业服务与社会推广等）之间的关系”。类似趋势在学院和社区学院层面也可观察到。
正如康奈尔大学前校长弗兰克·罗兹（Frank Rhodes）所言：
“如果我们真的想解决大学面临的问题，我们就必须以完全不同的方式来看待知识……知识不应被视为沉积物、工具或专业技能，而必须被视为一种‘共同的探索’，一种与他人合作完成的探索行动。否则，大学就失去了意义。”
然而，对“服务（service）”的强调本身就充满复杂性：
它是什么？
与其他使命如何关联？
应如何获得资源支持？
美国大学正努力处理这些问题，以寻求未来的方向。本文聚焦于两所可视为“美国服务型大学（service university）发展历程中具有引领意义”的高校，并探讨塑造大学服务功能未来走向的结构性因素。
社会运动的性质
教育改革的历史经验可以带来若干普遍启示。首先，在教育变革理论中，改革通常具有两种模式：革命式变革与渐进式变革（Cummings & Kitamura 1997；Archer 1978；Fullan 1993）。在美国语境下，后者显然更具解释力。
美国的变革往往“由下而上”发生，首先在某些地方证明其活力，然后逐步扩散至更大的范围。原因在于美国政治体系与教育体系均高度分权化。因此，在美国，教育变革更像一种“草根社会运动（bottom-up social movement）”；而在更集权的国家，教育变革往往与整体行政体系改革捆绑出现，或者直接通过行政命令推行。
如果某项改革能够顺应并构建于既有的社会、政治与文化环境之上，则更可能成功。美国高等教育中的服务理念有着长于科研传统的历史渊源——早在 20 世纪研究成为学术主导之前，美国许多高校就已强调面向社会的公共使命，而 1862 年《莫里尔赠地法案（Morrill Act）》对“公共教育与社会服务”的制度化要求进一步强化了这一传统。
与此同时，美国组织文化中根深蒂固的泰勒主义（Taylorism）倾向，通过分析工具明确组织目标，并将成员工作量系统化管理——在大学中表现为将教师工作量明确划分为教学、研究与服务。长期以来，教学与研究的性质被充分理解，但“服务”则在体制中保持模糊。当前对“服务”的重新强调，正是对这一模糊性的回应。
此外，危机感与全国性组织或政治领袖的推动，也是教育改革扩散的重要力量。经历战后长期的“安稳期”后，自 1980 年代开始，美国高校不断受到外部批评，指责其对学生和公共利益“不够有用”“绩效不明”。查尔斯·赛克斯（Charles J. Sykes）在《学术骗局（ProfScam）》中尖锐指出：
“骗局的结果是课程水化、教师无能、学位含金量下降，以及学生在智识贫瘠与平庸的环境中花费四五年时间，却支付高昂费用。”（Sykes 1988：8）
如果改革能够让多数利益相关者受益，或至少不产生激烈对立，则改革更容易推进。在许多国家，高校教师常常强烈抵制扩大大学服务职能的政策（Buchbinder & Newson 1990），但美国大学教师整体上对变革相对开放。尽管态度因机构而异，但赠地传统、推广服务传统、专业学院占比高、行政领导力强等因素，都使得某些大学更易接受改革。
在变革早期，组织往往只是“临时性地增加任务”，不改变制度框架。但一旦高校开始真正重视改革，它们就会通过制度化方式将改革嵌入日常运行之中，例如：
修改教师考核制度
设立新的行政部门
制定新的预算与资源分配机制
从而实现服务职能的制度化发展。
扩大美国服务职能的前景
在考虑扩大美国服务职能的前景时，我们将牢记上述从过去的教育改革运动经验中得出的概括。因此，以下章节首先着眼于背景和危机感，然后转而考察被认为是美国运动中重要组成部分的特定案例。
美国教育的近期趋势
促成美国“服务型大学”（Service University）运动的因素是多方面的：
(1) 美国文化中一个有趣的理念是，受过教育和富裕的人应该以某种方式为共同利益做出贡献（Coles 1993），这一主题已延伸到包括大学在内的现代组织。在企业界，这被称为社会责任；在个人和社区层面，则被称为慈善。
(2) 一些美国大学是专门作为赠地大学（land-grant universities）设立的，为所在州人民服务是其核心使命的一部分（Johnson 1989）。
(3) 尽管存在这些传统，而且服务经常被表达为高等教育机构的目标和教职员工晋升的标准，但很少有协调一致的努力来实际界定如何将理想转化为实践的步骤。与教学和研究相比，服务在高等教育的词汇中是一个相对模棱两可的概念（Lynton 1992）。
(4) 在缺乏明确定义的情况下，许多具有服务元素的活动已经发生，但它们并未以任何扎实或正式的方式被认可为教授或关键行政人员的预期和奖励职责的一部分：(a) 大学运营的医院帮助人们——大多数大学会给予提供这些服务的医生和护士一些学术认可，例如临床教授的头衔。但参与这些服务活动的员工在终身教职权、参与教职员治理以及大学成员的其他特权方面，通常属于二等公民。(b) 一些大学向社区提供法律服务，并可能提供特殊的实习生课程以使学生能够做出贡献。虽然指导这些活动的教授承担了相当大的工作量，但在工作负荷或专业评估方面，通常没有提供任何特殊待遇或让步。(c)教育学院为当地学校提供了许多服务，但提供此类服务的教授被期望遵循与那些将所有时间都花在大学环境中的同事相同的晋升和终身教职规则。(d)商学院和工程学院的教授与当地公司合作，以提高其技术创新性和生产力，但这通常是私人咨询性质的，并且通常没有正式向大学报告这些活动，也没有对其贡献给予任何正式认可。(e) 教授参与社区活动，例如城市更新、穷人和无家可归者的权利，这些活动通常将公共服务（如下定义）与公民责任相结合。(f) 大学开办继续教育课程以满足在职成年人的需求，但讲授这些课程的教职人员往往是兼职教员或是超负荷授课的正式教员。
(5) 同时，商界也采纳了“服务”的概念，用以表示对特定客户需求的高质量响应，并出现了大量的相关文献（Berry 1995）。一些大学也开始探讨质量控制对其运作的影响。虽然迄今为止影响有限，但它已导致人们对服务特定客户的重要性有了更深刻的认识，尤其是在大学行政圈中，这与大学本科或成人教育项目中未经区分的大量学生形成了对比。
(6) 同样在大学内部，大学行政部门的各个部分已开始将其工作描述为服务——例如，医疗服务、国际学生服务、学生服务、图书馆服务、工厂和设施服务——这进一步加剧了对服务概念的理解困难。
(7) 尽管大学在战后时期一直内向发展，专注于研究和教学的扩张及其内部行政流程，但美国社会发生了重大变化。尤其令人不安的是生活质量的下降，特别是在城市中心。冷战的结束引发了一场全国性的意识觉醒。鉴于当今许多社会问题反映了对正在发生的事情的理解不足，批评者问大学正在为这些问题做些什么。答案往往是“非常少”。因此，尤其是近来，出现了要求大学更具相关性的呼声。
(8) 最近对大学是象牙塔、与更广泛社会的需求过于脱节、因此不值得公共支持的批评，促使大学审视它们的所作所为。许多人意识到他们确实不知道自己到底在做什么。尽管大学的不同部门提供了相当多的服务，但大学并没有为此目的做好充分的组织。在缺乏组织的情况下，关于大学应该鼓励和奖励哪些类型的服务以及应该限制哪些类型的服务，存在很多困惑。
(9) 因此，涌现出了领导者来澄清这种困惑，为美国大学注入活力，并开启其更大社会相关性的潜力。(a) 最早的倡导者之一是Ernest Lynton(1983)，他早在 1983 年就在《变革》杂志上撰写了一篇发人深省的文章： > 我们必须重新思考我们将大学视为一个超然孤立的机构的概念，它存在于一个静态的社会中，受到新思想及其应用之间漫长滞后期的缓冲，能够决定我们自己的优先事项和内部价值体系…… Lynton 在各种著作 (1992, 1995) 和咨询中继续倡导公共服务。(b) 这一主题成为卡内基高等教育委员会在八十年代末的核心关注点，并由Ernest Boyer(1990) 在《重新审视的学术》（Scholarship Reconsidered）中进行了最有说服力的讨论。Boyer 认为，对原创研究给予了过多的重视，以至于它往往变得毫无生气、脱离现实。因此，Boyer 敦促对**“应用性学术”**（Scholarship of Application）给予更大的认可。
(10) 因此，在国家层面，气候已经形成。但动力的产生取决于地方层面的行动。我们现在将转向考虑在服务运动中因其倡议而获得全国知名度的两所美国机构所面临的地方挑战。
密歇根州立大学（MSU）案例
MSU 作为赠地机构的起源
密歇根州立大学（Michigan State），成立于 1868 年，是密歇根州最初的赠地机构，因此从其建校之初就致力于服务。其最初的学术课程是农业领域，从19 世纪 90 年代开始提供农业特别短期课程，这比美国国会在1914 年通过《史密斯-莱弗法案》建立合作推广服务（Cooperative Extension Service）早了好几年。在二十年代，这些短期课程被整合到一个新的单位，即继续教育服务中心（Continuing Education Service），这是美国高等教育中最早将专门服务单位制度化的例子之一。二战后，校长John Hannah 建造了凯洛格继续教育中心（Kellogg Center for Continuing Education）作为容纳该部门的专用建筑，这在全国又是一个首创。在继续教育制度化的同一十年，MSU 还成立了公共广播电台WKAR（Michigan State University 1993）。
由于公众对高等教育的需求扩大，MSU 在二战后经历了快速发展。在1970 年代初，Clifton R. Wharton 校长委托进行了一项关于 MSU终身教育任务的研究，要求研究团队提出将终身教育与各个学术单位的日常职责相结合的战略。
多年来，这些学术单位找到了许多接触密歇根州人民的方式。值得注意的例子包括城市事务项目（Urban Affairs Program），它为城市解决各种问题提供咨询；以及服务学习中心（Service-Learning Center），它每年使数千名学生在当地社区和组织中工作时获得重要的价值观和技能。
在大学扩大其能力的同时，密歇根州由于汽车工业未能应对国际竞争而陷入困境。密歇根州的经济衰退不可避免地反映在州财政收入上，并且像纽约州的情况一样，导致公职人员质疑对密歇根州优秀但昂贵的公共高等教育系统的巨额补贴。随之而来的是预算削减，在几所机构之间或多或少地平均分摊。在这个财政压力时期，MSU 的领导者开始考虑加强争取立法机构更优惠待遇的理由的方法。
使继续教育成为主流
将服务与日常学术生活相结合的努力是MSU 在整个八十年代内部辩论中的一个主要主题，这体现在：Dr. Judith Lanier 在八十年代中期提出的重组终身教育项目的提案；由凯洛格基金会资助1020 万美元的PLUS 战略规划工作；Dr. John Cantlon 在 1989 年对密歇根州合作推广服务的审查；以及1991 年研究与研究生教育审查委员会的报告。
1989 年，新任终身教育助理教务长Dr. James C. Votruba提出了一项重要建议，将终身教育重新定义为：
“扩展大学的研究、教学和专业知识，以应对个人、团体和更广泛社会所面临的问题的过程。”
该定义在1991 年被大学采纳，当时成立了新的大学推广事务副教务长办公室（Office of Vice Provost for University Outreach），取代了之前的终身教育办公室。
继续教育的主流化
这一时期可能最重要的发展是决定将终身教育项目（许多机构称之为继续教育）“主流化”。早些时候，继续教育是独立于学术部门运作的，其产生的收入由继续教育项目和大学总预算共享。然而，运作规模适中，很少有全职教职员工参与课程提供。
主流化涉及将继续教育的项目职责转移给感兴趣的学术部门；向这些部门提供的激励是，他们可以从他们能够推广的任何继续教育活动中获得75% 的收入，而旧的终身教育办公室则充当设施支持。
主流化改革产生了几个重要结果。一些以前很少或根本没有参与继续教育的部门开始积极开发项目。到1996 年年中，大约29 个新的学位课程在校外提供，主要由全职教职员工授课。因此，通过这种结构性修改，大学很大一部分学术单位参与了**“教学推广”（instructional outreach）。虽然允许各部门保留这些新推广课程产生收入的一半**，但另一半由新成立的大学推广事务副教务长办公室保留，从而为促进其他改革提供了重要资源。
教务长大学推广委员会
另一项早期行动是成立密歇根州立大学大学推广委员会（Committee for University Outreach），目的是为推广工作建立知识基础，并制定加强推广的具体措施。
委员会审议了近两年，根据Frank Fear（他编辑了这些审议的摘要，Fear 1994）的说法，主要关注点之一是制定一种能被不同教职员文化所接受的方法。该报告（Michigan State University 1993）于 1993 年 10 月定稿，首先提出了一个定义：
推广是一种跨越教学、研究和服务的学术形式。它涉及生成、传播、应用和保存知识，以直接造福于外部受众，并符合大学和单位的使命（第1 页）。
MSU 报告承认存在许多学术概念，有些人可能试图将推广与公认的学术职能区分开来；但报告明确借鉴了Lynton (1992)和Boyer (1990)提出的扩展学术概念，将推广视为横贯传统公认职能的：
推广可以而且确实涵盖了全部知识职能。有时推广涉及生成知识（例如，临床干预研究）。它也可能涉及传播知识（例如，继续专业教育）、应用知识（例如，技术援助）和保存知识（例如，创建可电子访问的数据库）（第2 页）。
在教学、研究和服务的三分法中，推广历来被认定为**“服务”。我们建议将推广更好地理解为一种交叉职能**。以这种方式思考推广，存在推广型教学、研究和服务，正如存在非推广型教学、研究和服务一样（第3 页）。
这种方法可能会与学术词汇的传统用法产生混淆；为了澄清，报告讨论了服务的传统概念：
例如，在政府委员会任职是推广型服务，如果该活动需要学者专业知识并且主题与学者所任命的大学单位的计划和使命相关。另一方面，如果一位化学家在当地一家非营利组织的筹款委员会任职——这个角色脱离了其学术专业知识和大学单位的计划——那么此人从事的则是非推广型服务（第4 页）。
关于咨询，报告指出，无论咨询是否收费，虽然对顾问很重要，但不如推广与非推广之间的功能区别关键：
咨询需要学术专业知识，并且经常涉及为外部受众的直接利益创建、传播和/或保存知识。但并非所有咨询都是结合单位的计划或推进单位的使命进行的。因此，我们认为存在**“作为推广的咨询”和“非作为推广的咨询”。客户是否付费并不决定**咨询活动是否属于推广（第 4 页）。
因此，推广的底线是学术专业知识与直接造福于外部受众的结合。
建议与行动
教务长的报告充满了建议，从修改晋升和终身教职程序的提议，到高层管理人员可以采取的各种表明机构认真态度的步骤，总共有20 条建议。这份报告发布后，MSU 的最高领导层开始着手推动变革。
激励措施和早期项目
最初的策略是建立各种激励措施来鼓励新的推广活动：
设立了年度25 万美元的竞争性拨款项目（competitive grant program），从 1991 年开始支持个人教职员的推广工作。
此外，教务长的预算中还有大约40 万美元可用于支持各单位提出的新推广项目。
在众多值得关注的回应中，设立了应用发展科学项目（Applied Developmental Science, ADS），旨在促进社会科学家的推广研究（Fitzgerald and Abrams 1995）。该项目获得了推广事务教务长的启动资金，旨在促进具有专业知识的大学科学家与合作伙伴（如密歇根州联合劝募协会、美国女童子军和各种公共卫生中心）之间的协作关系，这些合作伙伴寻求有关管理实践和项目评估的知识，以提高效率。
ADS 的联络功能由两位联合主任提供：Hiram Fitzgerald（一位拥有近三十年大学经验的心理学教授，对教职员的兴趣和能力有广泛了解）和 Annette Abrams（一名前州级社会服务高级官员，对社会服务部门有深入了解并拥有广泛联系）。两位联合主任寻找并采访可能需要大学专业知识的社会服务组织，然后，在确定愿意与这些组织合作的合适教授后，充当中间人，协助双方制定定义各自职责的合同。在ADS 运营的第一年半中，制定了六份此类合同，根据目前的报告，所有合同都证明是互惠互利的。ADS 案例中尤其值得注意的是项目领导者促进这种有价值联系的技能，这种联系是单个教职员或合作伙伴自己无法安排的。换句话说，ADS扩大了对知识推广的“需求”。
教学推广的进展
与此同时，教务长开始直接与九个“示范”部门合作，以促进新的推广活动。正如已经指出的，一小部分但重要的部门接受了教学推广的概念。特别值得关注的是护理和社会工作这两个经典的服务导向型部门，它们的教职员工同意将校内和校外教学结合作为其正常工作量的一部分。
MSU 的109 个部门中总共有 29 个对推广教学做出了重大承诺。在一些情况下，教学推广点也证明适合进行研究推广。例如，社会工作教职员发现他们可以与硕士生一起在推广点研究当地社区的社会问题。
研究推广的挑战
但这些年的累积经验表明，培养研究推广往往比教学推广更具挑战性。借鉴ADS 的经验，推广事务副教务长开始鼓励学术单位考虑任命**“联络员”（linkers），他们将专门负责培养知识推广的机会。显然，有几个单位正在试验这种做法，但迄今为止，关于其影响还没有明确的结论**。密歇根州立大学位于一个经济多样化但人口相对稀疏的特定环境，可能对这些“联络员”产生了特别迫切的需求。
行政策略与问责制
从这些早期努力中出现的一个问题是，通过学术单位工作与通过单个教职员工作相比，相对的明智性。主要是出于行政原因，教务长办公室开始倾向于前者，尽管哪种策略能产生最大影响尚无定论。作为这一战略决策的一个推论，对推广工作的承诺在最近几位院长和系主任的任命中发挥了重要作用。
关于推广规划和问责制，教务长指示各学术单位的院长和主任准备年度推广计划，作为评估其绩效的基础。从1994 年起，大学开始收集学术单位教学和非教学产出的年度数据。但由于高层领导的巨大变动，这一过程在1995 年陷入停滞。
高层变动
正当MSU 在这些方面取得进展时，高层发生了重大变化。鼓励这些变革的校长因与大学橄榄球项目相关的争议而不得不辞职，他的继任者只持续了一年，随后M. Peter McPherson掌舵。与此同时，一直是推广工作的坚定推动者的教务长David K. Scott调任马萨诸塞大学。这些高层变动导致了大学对推广承诺的力度产生模糊性（Fear 1996）。
McPherson 校长上任后，将最初的几个月用于机构审查，然后宣布了一套六项“指导原则”作为其领导方针。鉴于他强大的公共服务承诺记录（例如，前美国国际开发署署长），其中几项原则与以前的推广措辞密切相关，这并不令人意外。在日常运营领导中，校长特别强调教学推广，认为这将为大学带来最大的可见度。
校长感兴趣的一个迹象是他支持校园内一项新的概念性工作，以确定提高推广质量的程序。其中一个成果是1995 年出版的一本名为《卓越之处》（Points of Distinction）的规划和评估高质量推广指南。有趣的是，在这本指南中，推广被划分为**“教学延伸”（instructional extension）和“知识延伸”（knowledge extension），这是一个比早期报告中提出的更简单的区别**。
MSU 推广的未来？
尽管面临资源限制和领导层变动的挑战，MSU 在构思和促进服务议程方面展现了非凡的创造力。这所大学因能够在整整十年中保持这种势头而值得赞扬。虽然取得了许多成就，但在至少两个领域变化甚微。
晋升和终身教职改革的停滞
早期教务长报告的一项明确建议是将推广工作纳入教职员晋升和终身教职的审议。但在这方面进展甚微。校园内的访谈表明，只有极少数案例是主要以推广活动为由进行晋升的。但在这些案例中，需要特殊准备：部门负责人和院长会事先被告知，该教职员将被给予特殊例外，在其活动计划中异常强调推广工作。此外，尽管评估认可了推广工作，但仍要求教职员提供在更传统的教学和研究角色中取得可接受成就的证据。
Charles Ostrom 对 MSU 教职员进行的一项调查认为，采取果断行动改革晋升和终身教职流程对于进一步提升推广地位至关重要。Ostrom 的调查 (1996) 发现，每个学院的大多数教授对推广都持积极态度。但目前只有一小部分参与其中，因为正如他们所指出的，推广在晋升和终身教职流程中得不到认可。虽然MSU 中支持更多推广的人认为改革晋升和终身教职流程是可取的，但目前教职员评议会或主要行政领导都没有计划着手处理这个问题。
推广服务的扩展挑战
第二个挑战在于推广（Extension）领域。密歇根州目前每年预算高达6500 万美元用于推广活动，州推广代理人与大学专家和其他知识渊博的人合作，以提高日常生活质量。如果推广目标能够扩大，将为支持MSU 的推广工作提供宝贵的新资源。1989 年的 Cantlon 报告指出需要改革推广，使其涉及更广泛的大学专业知识。但迄今为止，变化不大。
纽约州立大学布法罗分校（UB）案例
UB 崛起成为研究型大学
纽约州是一个富有的大州，拥有优秀的公立学校，在二战前，许多私立高等教育机构占据主导地位。州任命的董事会（Board of Regents）负责公共教育，根据 Carmichael (1995) 的说法，这个团体不赞成公共高等教育：
“纽约州公共教育的发展与其他州有两个独特的特征，这主要归因于教育传统。首先，公共教育系统是从下而上而不是从上而下发展的……其次，董事会从一开始就主要关注私立机构的命运。”
尽管1948 年的立法最终授权建立州立系统，但它需要州长Nelson Rockefeller 的强有力领导才能推动这一概念。Rockefeller 成立了独立的SUNY 董事会（SUNY Board of Trustees），多年来聘请了一系列杰出的校长，包括 Samuel Gould、Ernest Boyer、Clifton Wharton、Bruce Johnstone，以及最近的 Thomas Bartlett。在 Rockefeller 任期内，采取了果断措施，以慷慨的州政府资金发展一个多层次的公共系统。
许多新机构建立在旧有的基础上。就布法罗大学（University at Buffalo, UB）而言，这涉及在一所历史悠久的私立大学的基础上发展，该大学于1846 年作为医学院成立，并慢慢增加了其他职能。一战后，它增加了艺术和科学学院；二战后，它增加了几个社会科学学院。从六十年代中期开始的州政府支持使得布法罗大学得以大幅扩张和升级。它成为一所完整的大学，是该系统中规模最大、最综合的。
根据《总规划》（Master Plan），UB 预计最终将招收超过4 万名学生，并成为**“东部的伯克利”。考虑到这一目标，采取了措施购置新的校园场地并建造面向二十一世纪的实体设施**。但由于州政府资金短缺和学生需求不足，该计划放缓了。从七十年代中期开始，UB恢复了其对医学的传统重视，同时强调科学和工程。
学校招募了新校长Stephen Sample，他提议将中等规模的UB 建设成一所伟大的研究机构。在接下来的十二年里，Sample 校长为此引入了几项措施，包括通过对研究卓越性的单一强调来收紧晋升和终身教职规定。初始任命要求是具有杰出前景的学者；晋升为副教授是那些已获得足够学术认可，值得在一流美国大学任职的人；晋升为正教授是那些在其领域具有国际领先地位的人。凭借这些政策，大学的声誉稳步攀升，获得研究资金的成功率也随之提高。到九十年代初，学校拥有两个国家级中心以及许多其他重要的研究单位。1992 年，该大学加入了排他性的美国大学协会（American Association of Universities）；1994 年，它被卡内基委员会授予研究机构的地位。
纽约西部（WNY）的需求
就在布法罗大学崛起的同时，附近的布法罗市却在衰落。布法罗的辉煌时期是在二十世纪之交，当时它处于美国经济的中心，拥有全国第三大港口和第二大铁路终点站。主要公司将公司总部设在布法罗，并拥有相当多的工业。美国向西部的迁移，流向芝加哥和加利福尼亚，削弱了布法罗的经济作用。二战后，圣劳伦斯海道的开通导致经过布法罗的船只和铁路货车数量急剧下降。虽然市中心的人口曾一度攀升至70 万以上，但到八十年代已下降到约一半，并保持至今。
虽然市中心的经济和人口有所下降，但在周围的纽约西部地区（Western New York, WNY）活力更大。发展了新的主要以中小规模为主的企业，最突出的是印刷和纺织等行业。也出现了一些高科技公司，倾向于生物技术和制药。
布法罗大学为纽约西部的经济健康做出了贡献。它最明显的贡献可能是作为该地区第三大雇主。大学还输出了比该地区过去吸收的多得多的毕业生，这种高质量劳动力的增加促进了经济健康。另一方面，在Sample 校长领导下，大学的使命是首先为基础科学界做出贡献，这在当地很少有衍生效应。直到最近，大学才没有做出协调一致的努力来协助该地区的经济发展。
新任校长的服务承诺
与所有美国公立大学一样，SUNY 系统从成立之初就象征性地关注公共服务的重要性。例如，校长办公室的每份年度报告都包含一个关于公共服务的部分。特别值得关注的是Clifton R. Wharton 任期内通过的 1980 年《总规划》，其中建议：
“……大学将利用更多的研究、教育和技术援助资源，为纽约社区带来利益，并广泛解决社会、小企业和州及地方政府机构的需求”（SUNY 1980, 42）。
提交给董事会的一份相关文件表明，校长希望将公共服务作为晋升和终身教职的一个标准。
公共服务倡议的实际实施取决于SUNY 系统中每个机构的意愿。在UB，我们回顾到，Sample 校长在此期间的主要关注点是加强机构的研究能力。但法学院的William Greiner被任命为教务长，可能是对Sample 的补充。Greiner 是本地人，大部分职业生涯都在UB 度过，并将自己的孩子送到该大学。他致力于该地区并拥有许多个人联系。这促使他在担任教务长期间支持了多项服务倡议。
例如，为应对当地企业面临的压力，大学成立了工业效益研究所（Institute for Industrial Effectiveness），旨在利用商学院和工程学院的专业知识帮助企业制定新战略。法学院在社区经济发展、低收入住房和家庭暴力等领域设立了诊所，与当地团体合作。为了接触内城区的年轻人，学校成立了大学预备项目办公室（Office for University Preparatory Programs）和教育机会中心（Education Opportunity Center）。
在Stephen Sample 辞职后，经过漫长的全国搜寻，Greiner 于 1992 年被任命为UB 校长。此后不久，他创建了公共服务和城市事务办公室（Office of Public Service and Urban Affairs），并授予负责官员副校长的头衔。首任任职者是Muriel Moore，她毕业于UB，在当地（尤其是在布法罗内城区）拥有广泛的联系，并在大学的几个内城区项目中发挥了领导作用。
在Greiner 校长给教职员的第一批信息中，他指出：
“期望每位教职员积极参与大学、专业和公共服务。每位教职员的职责在这些方面之间的精确平衡将因项目而异、因项目内的个人而异，甚至在特定个人的职业生涯中也会时有不同。”
“……系主任和单位负责人负责在教职员和其项目之间分配职责。每个学术单位必须制定并遵守书面指导方针，以界定该单位内的教职员职责。指导方针应与相关学科在一流机构，尤其是在一流公立大学的规范保持一致。（1993 年 3 月 17 日）”
纽约州立大学布法罗分校(UB) 案例（续）
本着这种精神，Greiner 校长经常鼓励院长和其他学术领导者制定新的服务倡议。在反应更积极的学院中，工程学院在George Lee 的领导下成立了GRIT作为一个专门单位，为当地企业提供制造流程咨询。医学院通过教学医院一直与当地社区紧密相连，在约翰逊基金会和纽约州的支持下，启动了一项新的初级保健倡议。研究生教育学院也为教师（BRIET）和校长（LIFTS）推出了新的现场专业培训项目。通过这些各种方式，学术单位开始对Greiner 校长的领导表现出积极响应。
在准备认证访问时，Greiner 校长为大学制定了一份使命宣言，重申了他对公共服务的承诺：
“UB 将提供卓越的大学水平本科教育；并履行公共和社区服务，以促进其地区和州的经济和社会环境，这些服务源于其研究使命和专业课程的广度（这两种努力都构成了公立大学的特殊责任）”（1995 年 11 月 17 日）。
教职员的支持
UB 的教职员治理通过大学评议会（University Senate）组织，这是一个由来自所有院长单位的约150 名教职员组成的选举机构。每个单位还在评议会的执行委员会中设有一名代表。
考虑到Greiner 校长对服务的承诺，1994 年 9 月，一位资深参议员、工程学院的Dennis Malone 教授致信评议会，提出了将公共服务作为大学焦点的可能性。此后不久，成立了一个特设委员会，由政治学教授Claude Welch担任主席。委员会在整个学年进行了广泛的讨论。一个主要的关注点是澄清除了教学和研究之外，学术角色中应被鼓励作为晋升和终身教职程序一部分的方面。委员会同意社区和大学服务应被排除，而专业或公共服务应被纳入。委员会还得出结论，公共服务不应被视为一个孤立的职能，而应是其他学术职责的组成部分。在提议大学范围内的公共服务承诺的同时，委员会认为实际程序应留给每个单位决定。
在学年末，委员会起草了结论，并作为提案发送给教职员评议会。结果是1995 年 5 月 4 日的教职员决议，其中赞许了校长的兴趣，并提供了如下定义：
公共服务可以广义地定义为一种学术形式，它超越并扩展了我们传统的研究和教学角色，纳入了知识的生成、传播、应用和保存，以直接造福于外部受众，并符合我们大学和学术单位的使命。
该决议敦促在单位层面进行更多讨论，并采取行动为公共服务提供更大的支持。
1995 年春季，Claude Welch 被选为评议会主席。他以评议会主席和公共服务委员会主席的双重身份，继续推动支持措施。1995-1996 学年的两项重要提案是设立年度校长特别奖，以表彰做出杰出公共服务贡献的教职员；以及设立年度竞争性拨款项目，以支持教职员在公共服务领域的研究。委员会制定了与这些提案相关的指导方针，并将其转发给校长。但令委员会惊讶的是，校长迟迟没有回应。
UB 遭受围困与动能丧失？
1994 年 11 月，就在 UB 开始探索公共服务概念时，纽约州人民选举了一位新州长取代备受尊敬的Mario Cuomo，这让专家们大跌眼镜。新州长George Pataki向选民承诺大幅削减州支出，作为减少州预算和个人公民税负的手段。
随着Pataki 及其幕僚开始探索削减领域，SUNY 的预算显得特别有吸引力。1995 年春季，州长首次提议削减州支持31%。尽管这个金额最终被州议会减少，但它仍然对包括UB 在内的许多成员机构的计划产生了毁灭性的影响。州长1996 年的预算提案也有类似的基调。
这些大幅削减支出的提案给UB 的高层管理带来了相当大的压力。事实上，教务长Aaron Bloch 的** untimely death** 毫无疑问与他试图设计一种公平且适当的收支平衡方法的压力有关。1995 年夏天，法学院院长Tom Headrick被任命为教务长接替Bloch。从上任伊始，Headrick 就不得不专注于这些削减带来的严峻财政问题。
新的财政挑战完全吸引了UB 高层领导的注意力，结果，包括公共服务在内的许多其他问题都被降到较低的优先级，尽管很重要，但被推迟处理。评议会公共服务委员会在调查各位院长时发现，他们也已将公共服务搁置。因此，尽管有一个有希望的开始，可以说SUNY 的财政困境导致 UB 的服务改革运动被推迟。但其他机构仍在继续努力，我们将在下面讨论。
其他机构的推广工作
其他大学也在采取大胆措施来增加其推广活动。据领导MSU 工作的 James Votruba 称，至少有十几个主要研究型大学正在采取措施加强其推广（Votruba, 1996）。在美国高等教育系统的其他层面，特别是州立学院和社区学院，也有许多新的发展。这一新运动力量的一个例证是佐治亚大学创办了一本名为《公共服务与推广期刊》（Journal of Public Service and Outreach）的新出版物。
在威斯康星大学麦迪逊分校，召集了一个教务长推广委员会。一个成果是一份关于**“威斯康星理念与推广”的备忘录（1995），该备忘录敦促部门晋升和终身教职委员会纳入具有广泛推广经验的教职员**，并在教职员评估中考虑推广工作；备忘录提供了可以通过研究、教学和服务发生的推广示例，以及评估这些各种形式推广的标准。
明尼苏达大学也任命了一个大学推广委员会，该委员会于1993 年向校长提供了一份战略计划，其中将推广定义为**“机构与社会之间知识的转移和交换……在授予学位过程之外”。与MSU、UB 和威斯康星大学将公共服务/推广视为横贯传统使命的方法形成对比**，明尼苏达大学将其视为一个独立的使命。伊利诺伊大学的情况也是如此，如其《关于将公共服务与晋升和终身教职审查流程联系起来的教职员指南》（1993）中所述。
虽然上述报告具有咨询或初步地位，但俄勒冈州立大学已同意对其晋升和终身教职指南进行实质性修订，于1996 年生效。传统的**“教学”类别已被更具包容性的“教学、指导和其他任务”类别取代，其中包括延伸教育、信息服务和国际任务等活动。传统的研究类别已拓宽**，纳入了研究和创造性活动；除了对知识体系做出贡献外，这种更具包容性的定义还包括新技术开发、知识整合以及“艺术中的创作和诠释”等活动。在俄勒冈州立大学的表述中，第三大任务“服务”主要指大学服务。在晋升和终身教职决定中，教学和研究被赋予主要角色，服务被赋予次要角色。
正如我们从这些各种例子中可以看出，每个机构使用的措辞各不相同，但共同点是决心拓宽评估教职员的基础，从而鼓励教职员更多地参与推广（或公共服务）。
结论
有人认为，美国高等教育拥有一种不安的精神，一种持续变革的渴望，而正在出现的“前沿”是将公共服务发展成为一种不可或缺的职能，它横贯传统的教学和研究活动，但将它们的焦点转向外部受众。服务运动尚处于初期阶段，正在许多机构中得到培育。这里的重点是密歇根州立大学和布法罗大学。
可以确定几个因素将塑造这一新改革运动的方向和势头：
愿景（Vision）：可能最重要的因素是机构制定服务理由或“知识基础”的能力，该基础概述了对服务日益增长的需求、对所有相关方的潜在价值，以及这项活动如何与大学的传统使命相关联。在本文前面的部分中，我们回顾了几所美国大学阐述的愿景；每个愿景都具有独特的风味，反映了各自机构的特殊情况。MSU 的 Votruba (1996) 认为，符合特定大学环境的知识基础是动员改革运动最关键的因素。
背景（Context）：传统上重视服务的机构，例如赠地大学，以及与当地机构有广泛联系的机构，最有可能加入这场运动。法律、医学、工程、农业和教育等专业学院似乎在美国具有最大的服务潜力。但在其他学院中也可能存在未开发的潜力。例如，通常吸引艺术和科学学院学生和教职员的服务学习（service learning）正成为服务运动中一个流行的子维度。艺术和体育教育学院在音乐和体育等休闲领域也拥有令人印象深刻的服务机会。
危机（Crisis）：我们回顾的案例似乎（至少部分地）受到了当前立法机构削减教育预算倾向的推动。推广被认为有利于公共关系。只有积极推行推广，大学的教职员和员工才会对其丰富传统教学和研究职能的公认（和有争议的）价值形成自己的判断。
领导力（Leadership）：在促进服务方面，机构最高领导层的承诺至关重要。这种承诺必须伴随着一位观察家所描述的对服务角色的持续和持久的强调。可以通过具体和高度可见的行动来支持公开声明，例如设立校长奖和竞争性拨款或其他激励措施，以促使单个教职员和学术单位更加重视服务。这里考虑的两所机构都拥有高素质的领导者，但在MSU 的案例中，高层出现了相当大的更迭，而在UB，财政削减的严峻性要求最高领导层减少对服务运动的关注。
共识（Consensus）：虽然大学的行政部门可以推动服务，但除非得到教职员的支持，否则只会导致临时性的活动。在UB 和 MSU 的案例中，有影响力的教职员发言人都与行政领导者一起推动服务实践。在这两种情况下，教职员团体都有可能对这种新重点提出强烈反对。服务方面的前进运动取决于对质疑这种重点价值的人的有效回应。可能的回答是(a) 服务往往会丰富传统的教学和研究角色，以及(b) 服务不必适合每个人，也不必是日常的关注点，而可以随着个人议程的变化逐步引入和退出。在UB 的案例中，教职员评议会通过了一项正式决议，支持对公共服务使命给予更大的认可。
倡议（Initiatives）：最好通过协调规划来推进服务，该规划确定了教职员和员工可以参与的各种倡议。在早些时候，服务倡议往往由学术单位之外的行政人员设计。一种更可取的方法是让教职员参与进来，甚至更好的是鼓励现有的学术单位设计自己的计划。MSU 的示范部门概念就是一个很好的例子。
结构支持（Structural Support）：如果现行的人事规则不奖励服务活动，那么诱导教职员和员工参与服务活动是困难的。因此，一个关键的变革是修订这些规则，使其更具支持性。MSU 采取了大胆的措施将继续教育主流化，使其现在成为核心学术单位的责任。为了支持这些变革，重新定义工作量和任务也是有益的，以便服务参与可以与校内教学和研究的参与进行权衡。为了使这种权衡公平，有必要开发一种衡量服务努力的指标。
财务（Finance）：服务也带来了许多财务问题。MSU 为诱导服务活动而进行的相对慷慨的拨款就是一个例子；这些拨款之所以成为可能，是因为推广办公室从大学的教学延伸项目中产生并保留了对可观收入的控制权。创建技术孵化器、公共广播电台或致力于广泛的初级保健是其他例子。每个都需要资金，大学领导者的挑战是决定有多少是公共关系或未来机会的投资，因此可以从其他来源收取；以及有多少需要在短期内产生收入。从长远来看，可以希望服务会像研究和教学一样自给自足。但要从今天走到长远，不可避免地需要一定水平的启动投资资金。
各个大学如何处理这些问题将决定美国服务型大学运动的结果。
